Introducción
El tamaño del proyecto es la capacidad que deberá instalarse para atender satisfactoriamente a la demanda del mercado objetivo y se expresa en volumen de producción o número de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalación en un periodo de tiempo específico.
El tamaño es óptimo cuando opera con costo mínimo o máxima rentabilidad económica y la capacidad se puede considerar de dos formas:
Como el índice máximo de producción por unidad de tiempo. Por ejemplo, la capacidad de una planta automotriz se podría medir como el número de automóviles que puede producir por semana.
Como unidades de la disponibilidad de un recurso. Por ejemplo, en el caso de un hospital la capacidad podría ser el número de camas disponibles para atender a los pacientes.
Medición de la capacidad
La capacidad se puede medir en una variedad de formas:
La capacidad de diseño
La capacidad de diseño es la producción teórica máxima por unidad de tiempo que puede lograr el proceso o sistema en un periodo dado y bajo condiciones de operación ideales. La capacidad teórica puede ser mayor o menor que la demanda máxima. Normalmente se expresa como una tasa, como el número de refrigeradoras que se pueden producir por semana, por mes o por año. Para muchas empresas, medir la capacidad resulta sencillo: es el número máximo de unidades producidas en un tiempo específico. Sin embargo, para otras empresas, determinar la capacidad puede ser más difícil. La capacidad se puede medir en términos de camas (en un hospital), miembros activos (una iglesia) o tamaño de los salones de clase (una escuela). Otras organizaciones usan el tiempo de trabajo total disponible como medida de su capacidad global.
La mayoría de las organizaciones operan sus instalaciones a una tasa menor que la capacidad de diseño. Lo hacen porque han encontrado que pueden operar con más eficiencia cuando no tienen que extender sus recursos hasta el límite. En vez de esto, prefieren operar quizá a un 80% de la capacidad de diseño, este concepto se denomina capacidad efectiva.
La capacidad efectiva
La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones operativas actuales. La capacidad efectiva es menor que la capacidad diseñada cuando se toman en cuenta las pérdidas debidas al desperdicio, la fatiga de los trabajadores, las descomposturas del equipo y el mantenimiento. La capacidad efectiva se puede incrementar con mejoras operativas como procesos simplificados o un equipo que tiene requerimientos de mantenimiento más bajos.
Medidas de desempeño
Dos medidas de desempeño del sistema son particularmente útiles: la utilización y la eficiencia. La utilización es simplemente el porcentaje de la capacidad de diseño que realmente se logra. La eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad, dependiendo de la forma en que se usen y administren las instalaciones, puede ser difícil o imposible de alcanzar el 100% de eficiencia. La clave para mejorar la eficiencia se encuentra frecuentemente en la corrección de los problemas de calidad, así como en una programación, capacitación y mantenimiento efectivos.
Para calcular la utilización y la eficiencia se usan las siguientes relaciones:
Ejemplo 1
Para un proyecto de inversión, se cuenta con la siguiente información:
Se ha decidido instalar una línea de producción que opere 7 días a la semana, en tres turnos de 8 horas al día y a una tasa de producción de 1,200 unidades por hora.
Durante el primer año se estima producir utilizando un 80% de la capacidad instalada.
Calcular:
La capacidad de diseño
La capacidad efectiva
Solución:
Capacidad de diseño = (7 días x 3 turnos x 8 horas) x (1,200 unidades por hora) = 201,600 unidades por semana.
Capacidad efectiva = 80% Capacidad de diseño = 0.8 (201,600)= 161,280 unidades por semana.
Ejemplo 2
Suponga que, durante la primera semana operativa del proyecto, la producción fue de 150,000 unidades. Calcular la utilización y la eficiencia de la capacidad.
Utilización = Producción real / capacidad de diseño = 150,000/201,600 = 0.744 = 74.4%
Eficiencia = Producción real / Capacidad efectiva = 150,000/161,280 = 0.93 = 93%
Ejemplo 3
Considere ahora que la empresa del ejemplo anterior, para satisfacer la demanda cada vez más creciente de su producto, necesita incrementar la producción agregando una segunda línea de producción.
La capacidad efectiva en la segunda línea es la misma que en la primera línea, es decir, 161,280 unidades. Como se calculó en el ejemplo 5.2, la primera línea opera con una eficiencia de 93%. Pero la producción en la segunda línea será menor debido a que el personal será primordialmente de nueva contratación; así que se espera que la eficiencia no sea mayor al 75%. ¿Cuál es la producción esperada entonces en esta segunda línea de producción?
Solución:
Producción esperada = Producción real, entonces
Producción esperada = (Capacidad efectiva) (Eficiencia)
Producción esperada = (Capacidad efectiva) (Eficiencia) = (161,280) (0.75) = 120,960 unidades
Si la producción esperada es inadecuada podría necesitarse capacidad adicional.
Planeación de la Capacidad
Existen tres situaciones que suelen presentarse al momento de tomar decisiones sobre el tamaño del proyecto (capacidad):
Existe un tamaño único en términos de capacidad productiva, por tanto, es la única opción y no hay nada que evaluar.
La demanda no es creciente en el tiempo, entonces hay que buscar el tamaño que mejor se adapte y responda adecuadamente a la demanda constante.
La demanda es creciente, por tanto, para atender este tipo de demanda se tiene que evaluar diferentes tamaños de tecnología, existiendo diversas combinaciones que hace complejo el proceso de toma de decisiones.
La capacidad determina los requerimientos de capital y, por consiguiente, una gran parte del costo fijo. La capacidad también determina si se cumplirá la demanda o si las instalaciones estarán desocupadas. Si la instalación es demasiado grande, algunas de sus partes estarán ociosas y agregarán costos a la producción existente. Si la instalación es demasiado pequeña, se perderán clientes y quizá mercados completos, por lo tanto, la determinación del tamaño de las instalaciones con el objetivo de alcanzar los altos niveles de utilización y un elevado rendimiento sobre las inversiones resulta crítica.
La determinación del tamaño del proyecto se basa en los siguientes criterios:
Tomar decisiones sobre fabricar o subcontratar
Determinar el tamaño mínimo.
Evaluar la relación del tamaño con factores limitantes.
FABRICAR O SUBCONTRATAR
La planeación de la capacidad está en función de las competencias básicas y de la competencia clave definida en la estrategia competitiva de la futura empresa. La competencia clave es lo que hará la futura empresa mejor que sus competidores, por ejemplo: “Fabricar el producto o brindar el servicio con un precio barato” o “Fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez”. El hecho es que la competencia clave debe producir una ventaja competitiva de largo plazo para la futura empresa, por lo tanto, debe tener las siguientes características:
Brindar acceso potencial a una amplia variedad de mercados.
Incrementar los beneficios que perciben los clientes.
Dificultar la imitación por parte de los competidores.
Una vez definido lo que hará la empresa en función de su competencia clave, las otras actividades probablemente tendrán que subcontratarse.
Actualmente existen empresas especializadas en fabricar productos para otras empresas a las cuales se denomina empresas por contrato y son exitosas en industrias como las de productos electrónicos, ropa, medicamentos y fabricación a la medida.
La alternativa de fabricar implica una inversión significativa en maquinaria y equipo, terreno y obras civiles para la planta de producción y personal requerido para este proceso. Las ventajas son los beneficios tributarios que se obtendrían al deducir la depreciación de las utilidades y el control absoluto que se tendría sobre las operaciones de diseño y fabricación.
En opinión de especialistas, la decisión de fabricar también está relacionada con el volumen de producción, recomendándose optar por esta alternativa cuando los volúmenes de producción son altos que permita obtener un costo de producción bajo debido a las economías de escala.
La alternativa de subcontratar brinda ventajas potenciales de los fabricantes por contrato debido a que se trata de especialistas en la fabricación de determinados productos o en la prestación de servicios específicos. Sin embargo, tiene la desventaja que se pierde el control del proceso de diseño y fabricación de los productos, haciéndonos vulnerables frente a la competencia.
Para tomar la decisión entre fabricar o subcontratar, suponemos que la decisión no afectará los ingresos, por lo tanto, nos enfocamos en los costos de cada alternativa que son los siguientes:
Donde:
Q = Cantidad para la cual el costo de ambas alternativas son iguales
Cf = Costo total de fabricar
Ff = Costo fijo de fabricar
vf = Costo variable unitario de fabricar
Cs = Costo total de subcontratar
Fs = Costo fijo de subcontratar
vs = Costo variable unitario de subcontratar
La cantidad de equilibrio para la cual el costo de fabricar es igual al costo de subcontratar se obtiene igualando los costos totales de ambas alternativas.
De donde la cantidad de equilibrio es la siguiente:
La opción de fabricar sólo deberá considerarse, ignorando todos los factores cualitativos, si sus costos variables son más bajos que los de la opción de subcontratar en razón de que los costos fijos correspondientes a la fabricación del producto o servicio son generalmente más altos que los costos fijos de la subcontratación.
La opción de subcontratar resulta preferible si los volúmenes de producción son menores que la cantidad de equilibrio. En cuanto se rebasa la cantidad de equilibrio, la opción de fabricar comienza a ser la mejor.
Ejemplo 4: Fabricar o comprar un componente del producto
Se está pensando instalar un restaurante de comida rápida para vender hamburguesas que incluirá ensaladas en el menú. Existen dos opciones en las cuales el precio de venta será el mismo para el cliente:
Fabricar: Consiste en instalar una barra bien provista de hortalizas, frutas y aderezos, y dejar que el cliente prepare su propia ensalada. La barra de ensaladas se tendría que alquilar y sería necesario contratar un empleado de tiempo parcial que la atendiera. Se estima los costos fijos en S/. 14,000 y los costos variables en S/.1.60 por ensalada.
Comprar: Consiste en adquirir de un proveedor local las ensaladas ya preparadas y listas para la venta con un costo de S/.2.1 por ensalada. Esta opción requerirá la instalación y operación de un frigorífico o congeladora con un costo fijo anual de S/. 2,500.
Si el pronóstico de la demanda es de 25,000 ensaladas al año, ¿Cuál es la cantidad de equilibrio y qué opción es preferible: fabricar o comprar?
Solución:
La cantidad de equilibrio es 23,000 ensaladas, cifra menor que el pronóstico de la demanda de 25,000 ensaladas, por tanto, la opción de fabricar resulta preferible.
DETERMINAR EL TAMAÑO MÍNIMO
El tamaño mínimo de un proyecto es el nivel de operación en el cual no hay utilidades ni pérdidas, el cual puede determinarse mediante el punto de equilibrio operativo. Si en esta parte del proyecto todavía no se cuenta con información precisa, el cálculo del punto de equilibrio puede estimarse utilizando los siguientes criterios:
Por analogía: Tomando un producto o proyecto análogo, de los cuales es posible obtener la información requerida para calcular el punto de equilibrio (precio unitario, costos variables y costos fijos totales y unitarios). También se podría utilizar los estados de resultados de empresas en marcha similares.
Estimación de los ingresos y costos más importantes con información secundaria (investigaciones, artículos, entre otras fuentes de información).
Análisis del Punto de equilibrio
El análisis del punto de equilibrio se basa en el supuesto de que todos los costos relacionados con la elaboración de un producto (bien o servicio) específico, pueden dividirse en dos categorías: costos variables y costos fijos. Además, estos costos deben corresponder al nivel del proyecto restringido por la tecnología disponible en el mercado, por debajo del cual los costos no serían competitivos.
El costo variable (v) es la porción del costo total, que varía directamente con el volumen de producción (Q): Costos por unidad de materiales, mano de obra y, de ordinario, una cierta fracción de los gastos generales. Si Q representa el número de unidades producidas y vendidas por año, el costo variable total es = vQ.
El costo fijo (F), es la porción del costo total que permanece constante, independientemente de los cambios en los niveles de producción: costo anual de alquiler o compra de equipo y recursos nuevos (incluyendo depreciación, intereses, impuestos y seguros), salarios, servicios y una parte de las ventas o el presupuesto de publicidad.
El costo total de la producción de un bien o servicio es igual a costos fijos más costos variables totales, es decir: Costo total = F + vQ.
Suponiendo que el costo variable unitario es el mismo, independientemente del volumen de ventas, por lo cual el costo total es lineal y considerando que todas las unidades producidas serán vendidas, el ingreso anual total será igual al precio (p) de cada unidad vendida, multiplicado por la cantidad vendida (Q), esto es: Ingreso total = pQ
El punto de equilibrio, donde no hay utilidades ni pérdidas, se obtiene igualando los ingresos totales con los costos totales y luego despejando Q:
Ejemplo 5
En un proyecto de inversión se está estudiando un nuevo producto que se ofrecerá al mercado objetivo al precio de S/.18 la unidad. El costo fijo anual sería de S/. 120,000, con un costo variable unitario de S/.10. ¿Cuál es la cantidad de equilibrio para este producto?
Solución:
La técnica del punto de equilibrio sólo muestra los que es probable que ocurra bajo diversos pronósticos de costos y volúmenes de ventas. Para evaluar otras alternativas del tipo “qué pasaría si”, se recomienda usar el método de “análisis de sensibilidad” con la finalidad de cambiar sistemáticamente los parámetros del modelo y apreciar los efectos de esos cambios.
RELACIÓN DEL TAMAÑO CON FACTORES LIMITANTES
La decisión sobre el tamaño tiene como fin determinar la capacidad instalada (capacidad de diseño) y la capacidad productiva (capacidad efectiva). El estudio consiste en la determinación del tamaño óptimo en relación a los factores que condicionan su funcionalidad y la selección de las técnicas para racionalizar el uso de recursos. Además de la estrecha integración del tamaño con la estrategia, las inversiones y el financiamiento, existen otros factores que deben considerarse para tomar una buena decisión sobre la capacidad:
Tamaño y Mercado. El estudio de mercado proporciona información para definir el nivel máximo del tamaño del proyecto, En efecto, un pronóstico preciso de la demanda resulta esencial para tomar una decisión sobre la capacidad. Cualquiera que sea el producto, se deben determinar los volúmenes de venta esperados y el ciclo de vida de los productos. Las decisiones sobre el tamaño del proyecto, en función de la demanda, son las siguientes: a) Capacidad de planta mayor que el pronóstico de la demanda, con la expectativa de crecimiento en el futuro; sin embargo, se tendrá que evaluar el impacto de operar en los primeros periodos con costos mayores debido a la capacidad ociosa existente, y b) Capacidad de planta igual o inferior al pronóstico de la demanda, evaluando el riesgo de dejar demanda insatisfecha, permitir el ingreso de nuevos competidores, necesidad de incrementar la capacidad (turno extra, subcontratación, adquisición de nueva maquinaria y equipos, contratación de personal, etc.). El pronóstico de la demanda y la distribución geográfica del mercado influyen en la decisión de definir una o varias plantas, de tamaño igual o diferente, en distintos lugares y con número de turnos también diferentes, sin embargo, se deberán considerar las economías de escala. Por ejemplo, las economías de escala harán recomendable una planta de mayor tamaño que cubra una mayor extensión geográfica; pero, esto hará subir los costos de distribución produciéndose una deseconomía de escala.
Tamaño y Tecnología. La tecnología disponible en el mercado permite establecer las condiciones mínimas de escala del proyecto, por debajo de las cuales los costos resultarían poco competitivos: a) El número de alternativas iniciales generalmente es grande, pero una vez que se establece el volumen, las decisiones sobre tecnología pueden apoyarse en el análisis de costo, los recursos humanos necesarios, la calidad y la confiabilidad, reduciéndose de esta manera el número de alternativas a unas cuantas. En términos generales, la tecnología se presenta de dos formas: incorporada en los bienes físicos y en el know haw (conocimiento, diseños, habilidades organizativas y operacionales, etc.); b) La tecnología puede imponer los incrementos en la capacidad, debido a la existencia de ciertos procesos de producción que exigen una escala mínima de operación, bajo la cual los costos serían tan altos que no justificarían el proyecto; c) Para tomar la decisión sobre la tecnología para el proyecto debe encontrarse respuesta a preguntas tales como las siguientes: ¿Es la más adecuada para nuestro tamaño de operaciones? ¿Cuál es su grado de obsolescencia física y tecnológica? ¿Qué compatibilidad tiene con nuestros planes de crecimiento? ¿Es necesaria la compra de máquinas sofisticadas? ¿Qué efectos tendría en el medio ambiente? Etc. d) Se tendrá que evaluar la alternativa de externalizar ciertas operaciones mediante la subcontratación, con el fin de reducir la inversión, los costos fijos y el riesgo.
Tamaño y Nivel de Operaciones Óptimo (volumen). La tecnología y los incrementos en la capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de una instalación. Un hotel al borde de una carretera puede requerir 40 habitaciones para ser viable. Si es más pequeño, el costo fijo resulta excesivo, si es más grande, la instalación se vuelve más de lo que un solo gerente puede supervisar. Este aspecto se conoce como economías y deseconomías de escala. La mayoría de los negocios tienen un tamaño óptimo al menos hasta que aparezca alguien con un nuevo modelo de negocios. Las economías de escala se logran cuando el costo promedio por unidad de un bien o servicio disminuye a medida que se incrementan la capacidad y/o el volumen de la tasa de flujo de la producción. Las economías de escala hacen que los costos disminuyan cuando la producción se incrementa, en virtud de las cuatro razones principales siguientes: los costos fijos se dispersan en más unidades, los costos de construcción se reducen, el costo de los materiales comprados se recorta, y se encuentran diversas ventajas en el proceso. Las deseconomías de escala ocurren cuando el costo promedio por unidad empieza a aumentar a medida que se incrementan la capacidad y/o el volumen de la tasa de flujo de la producción. La razón de esto es que un tamaño excesivo suele traer consigo complejidad, una pérdida de enfoque e ineficiencias que elevan el costo unitario promedio de un producto o servicio. Es posible que se acumulen demasiados niveles de empleados y una jerarquía burocrática, y la dirección general deja de estar en contacto con los empleados y los clientes. La organización se vuelve menos ágil y pierde flexibilidad necesaria para responder frente a los cambios de la demanda. Muchas empresas grandes llegan a estar tan absortas en el análisis y la planificación que realizan menos innovaciones y evitan los riesgos. El resultado es que, en numerosas industrias, las empresas pequeñas consiguen superar en rendimiento a corporaciones gigantescas.
Tamaño y decisión de Construir para el cambio. En nuestro acelerado mundo, el cambio es inevitable, por lo que se debe integrar la flexibilidad a las instalaciones y al equipo. Asimismo, se debe evaluar la sensibilidad de la decisión, probando varias proyecciones de ingresos tanto hacia arriba como hacia abajo, para definir los riesgos potenciales. Por ejemplo, los edificios se construyen en fases; y el equipo se diseña teniendo en mente las modificaciones necesarias para adaptarse a cambios futuros en el producto, la mezcla de productos y los procesos.
Tamaño y Enfoque en la capacidad. El concepto de fábrica enfocada sostiene que una instalación dedicada a la producción funciona mejor si se enfoca en una cantidad relativamente limitada de objetivos de producción. Esto significa, por ejemplo, que un proyecto no esperaría ser excelente en todos los aspectos del desempeño de la manufactura, es decir, en el costo, la calidad, la flexibilidad, la confiabilidad, los tiempos cortos de entrega y la inversión baja. Por el contrario, debe elegir un conjunto limitado de las tareas que contribuyan más a sus objetivos. No obstante, dado el enorme avance de la tecnología de producción para la manufactura, los objetivos de las fábricas han ido evolucionando con la intención de tratar de hacer todo bien. Sin embargo, hay que reconocer la realidad práctica de que no todas las empresas están en industrias que requieren toda su gama de capacidades para competir. Por ejemplo, puede darse el caso que enfocándose en un segmento de mercado se logre maximizar la rentabilidad del proyecto, entonces la decisión sobre el tamaño óptimo del proyecto se tomará sobre la base de la información proporcionada por el plan comercial.
Tamaño y Localización. Las decisiones sobre la localización, en muchas situaciones, determinan el tamaño del proyecto. Si el proyecto está relacionado con la explotación directa de algún recurso natural (por ejemplo: proyectos mineros, de hidroelectricidad, de producción petrolera y gasífera, de producción agrícola, etc.), el tamaño del proyecto se determinará fundamentalmente en función del potencial productivo del recurso por explotar. En los proyectos relacionados con procesos de transformación (industrial o agroindustrial), las decisiones sobre el tamaño del proyecto deben considerar necesariamente la incidencia del transporte tanto de la materia prima como de los productos terminados. Cuando se trata de proyectos de servicios, el tamaño del proyecto está condicionado en gran medida por la magnitud de la demanda actual y su potencial de crecimiento, así como por la disponibilidad y costo de locales disponibles. Es más, se debe considerar que los servicios se producen en el lugar donde se venden.
Tamaño y otros factores. Según el tipo de proyecto pueden surgir otros factores que condicionan su tamaño, como la disponibilidad y costo de ciertos recursos (mano de obra calificada y materia prima) y la existencia de políticas gubernamentales que promueven o restringen las inversiones.
En conclusión, se puede considerar que el pronóstico de la demanda determina el nivel superior del tamaño del proyecto; la tecnología disponible permite fijar el nivel inferior, y la distribución geográfica de la demanda y la oferta, así como las economías de escala influyen en la decisión de ubicar una o varias unidades de producción o prestación de servicios.
Ejemplo 6
En el ejemplo 5 suponga que el principal factor limitante es el mercado y que no existen restricciones de otra índole. Si el pronóstico de la demanda total en el mercado objetivo, en un escenario pesimista, es de 60,000 unidades y se estima que la competencia cubre aproximadamente el 60% de dicha demanda, ¿cuál es el tamaño del proyecto en el escenario pesimista? y ¿cuál es la utilidad/pérdida para este tamaño?
Solución:
El tamaño del proyecto, en el escenario pesimista, se puede considerar igual a la demanda insatisfecha de 24,000 unidades que se determina de la siguiente manera:
(+) Demanda total : 60,000
(-) Competencia 60%(60,000) : 36,000
= Demanda insatisfecha 40%(60,000) : 24,000
Ahora, como este volumen de ventas es superior al punto de equilibrio de 15,000 unidades, es alentador.
La utilidad/pérdida se obtiene de la siguiente manera:
Si deseas conocer con mayor detalle todos los aspectos relacionados con este tema, puedes descargar nuestro artículo denominado Tamaño del Proyecto.
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